Netflix is een geweldig bedrijf. In Nederland heeft Netflix een kleine 3 miljoen gebruikers en wereldwijd zo een 173 miljoen gebruikers. Opgericht in 1997 als verhuurder van DVD’s, maar inmiddels dus uitgegroeid tot een streaming services en een miljarden bedrijf.

Als ondernemer ben ik altijd geboeid hoe dit soort bedrijven zijn ontstaan en zo succesvol zijn geworden. In 2019 heb ik me dan ook redelijk verdiept in het bedrijf, puur uit interesse. Ik heb interviews gelezen van Reed Hastings (de huidige CEO van Netflix). Ook heb ik het boek Powerful van Patty McCord. Patty was ‘Chief talent officer’ bij Netflix en heeft samen met Reed Hastings het cultuur van het bedrijf vormgegeven. Ze heeft 14 jaar bij Netflix gewerkt en in haar boek vertelt ze over de organisatorische veranderingen en wat dit met het cultuur van het bedrijf deed. Naast het volgen van Reed Hastings en het lezen van het boek Powerful, heb ik ook meerdere artikelen gelezen over Netflix om er meer over te leren.

Netflix is echt een fascinerend bedrijf en volledig resultaat gedreven. Dat moet ook wel wanneer je kijkt wat het bedrijf bereikt heeft. Zo een obsessie met resultaat en groei kent echter ook zijn prijs. Daarbij gaat het altijd gepaard met grote risico’s. In de ruim 20 jaar dat Netflix bestaat zie je ook duidelijk een aantal grote veranderingen in het bedrijf die doorstaan werden. In dit artikel ga ik globaal in op deze veranderingen.

De eerste 3 jaar van Netflix

Netflix is in 1997 opgericht door Reed Hastings en Marc Rudolph. De twee beste mannen besloten om online DVD’s te verhuren. In 1997 was dit enorm een enorm vernieuwend concept. De meesten dachten ook dat het nooit zou werken en dat hier echt geen behoefte voor was. Het was dus best even een riskante stap om te nemen. Dat pakte goed uit. Slechts twee jaar later veranderden ze al hun verdienmodel van verhuur, naar lidmaatschappen. Huur onbeperkt DVD’s voor een vast bedrag per maand. Ook hier was vanuit de ‘zakenwereld’ veel kritiek over. Subscription modellen zijn momenteel redelijk standaard, maar dat was in die periode nog behoorlijk nieuw. En al helemaal in de ‘DVD business’.

Deze ‘disruptive’ initiatieven waren dan ook de grondleggers van het succes van Netflix. Het hebben van een idee is één ding, maar het tot leven brengen van het idee is totaal iets anders. Reed Hastings en Marc Rudolph hebben enorm hard tegen de stroom in moeten zwemmen. Dit gaat gepaard enorm moeilijke beslissingen, grote twijfels en onzekerheden.

De periode 2000 tot 2010

Wanneer we kijken naar de periode van 2000 tot 2010, zien we dat Netflix de transitie maakte van verhuurplatform met een subscription, naar een streaming service met een subscription. Dit is een voor de hand liggende beslissing, maar heeft het bedrijf natuurlijk radicaal veranderd. Ook hierin zijn enorme risico’s genomen. Het bedrijf moest zich namelijk aanpassen van ‘logistiek’ bedrijf naar een engineering bedrijf. Ik zeg logistiek omdat ze DVD’s dus moesten opslaan en opsturen en weer terug moesten krijgen. Dit zijn allemaal logistieke uitdagingen waar al je processen op gericht worden. Als streaming service heb je helemaal geen logistieke uitdagingen. De uitdagingen vanuit streaming lagen natuurlijk voornamelijk op bereikbaarheid. Hoe zorgen we ervoor dat alle films en series zonder enige vertraging, ten alle tijden bekeken kunnen worden, door tientallen miljoenen leden? Dit is een behoorlijke switch in het bedrijf en vraag om andere mensen, andere processen en een andere mindset. In de periode 2000 tot 2010 zie je ook dat Netflix vooral de focus heeft gelegd op bereikbaarheid. Er zijn enorme investeringen gedaan in software, servers en in het aansluiten van het platform op zoveel mogelijk elektronische apparaten (denk aan X-Box, Playstation, Smart TV’s, Nintendo, je KPN kastje, de iPads, etc).

De periode 2010 tot 2020

Van 2010 tot 2020 is Netflix wederom aan een volledig nieuwe transitie begonnen. In 2010 heeft Netflix zo een beetje de grootste uitdagingen rondom bereikbaarheid overwonnen en stond alles wel als een huis. Vanaf dat punt – zo rond 2010 – kon Netflix van die bereikbaarheid gaan profiteren. En dat deden ze door naar enorm veel landen uit te breiden.

Zo werd Netflix in 2013 beschikbaar in Nederland. In 2016 heeft Netflix zich gevestigd in ruim 190 verschillende landen en is beschikbaar in 21 verschillende talen. Ook dit klinkt als een vanzelfsprekende beslissing, maar heeft natuurlijk een enorme impact op het bedrijf. Bedenk eens wat er voor nodig is om je in één land goed te vestigen. Goede vertegenwoordiging, lokale branding en promotie, vertalingen van alle services, om maar een aantal dingen te noemen.

In dezelfde periode begon Netflix met haar ‘originals’ producties zoals House of Cards, Orange is the New Black en Hemlock Grove. Het investeren in Originals bracht ook volledig nieuwe uitdagingen met zich mee. Hiermee zette Netflix de transitie in van een ‘engineering-minded’ organisatie, naar een ‘entertainment-minded’ organisatie. Het maken van goede films en series vereist wederom volledig nieuwe type expertises, mensen en vereist een andere cultuur. Dit zijn enorme veranderingen binnen de organisatie en kennen allemaal grote uitdagingen.

Conclusie:

Een aantal lessen die ik uit het verhaal van Netflix heb gehaald zijn;

  • Het hebben van een idee is één ding, het tot leven brengen van dit idee is totaal iets anders. Zeker als het gaat om ideeën waar nog geen bewijs van is. Waar geen bewijs van succes is zijn onzekerheden groter. Dan komt het aan op risico’s nemen en dit is denk ik waar een heel groot gedeelte van de ondernemers stopt. Risico’s nemen is goed, maar dient altijd afgewogen te gebeuren. Ondernemen op onbekend terrein vereist moed en voor sommige ideeën moet je bereid zijn om een aantal stappen extra te nemen.
  • Ambitie mag nooit blind zijn. Wat ik hiermee bedoel is dat je als ondernemer altijd goed moet stilstaan wat de prijs is die betaald moet worden voor een bepaald resultaat. Het veranderen van je organisatie omdat je een nieuwe richting in slaat heeft gevolgen voor veel mensen die bij je werken. Wees hier niet blind voor. Ik geloof er sterk in dat je jouw ambities moet kunnen waarmaken, maar dat zou nooit mogen gebeuren ten koste van de ambities van anderen.
  • Cultuur is de drijfveer van je organisatie. Het is de reden waarom mensen bij je willen komen werken en de extra stappen voor je willen nemen. Niet vanwege een mooi ingericht kantoor, de borrels en de pooltafel. Maar vanwege de kernwaarden en het geloof van het bedrijf. Investeer zoveel mogelijk in het creëren en behouden van de juiste cultuur.
  • Innovatie is een populaire term bij ondernemers. Een misvatting over innovatie is dat het gaat over technologie. Technologie is vaak – maar niet eens altijd – de uitkomst van innovatie. Innovatie op zichzelf wordt ook gedreven door cultuur.

Bronnen: